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原标题:【必中彩票官网】苹果集团,乔布斯传

浏览次数:82 时间:2019-09-24

模式之争

当年,苹果在Macintosh上倾注的精力不可谓不多,Macintosh的革命性也不可谓不强,但最终还是输给了更加开放、廉价的IBM PC阵营。今天,苹果研发iPhone和iPad的做法其实和当年的Macintosh有异曲同工之处。比如,苹果依然追求独特的设计品味,依然坚守着封闭模式,牢牢控制着生产供应链的每一个环节,同样不允许兼容iPhone、兼容iPad的出现,iPhone和iPad的操作系统iOS也与其他操作系统不兼容。那么,为什么Macintosh输给了IBM PC, iPhone和iPad却赢了个盆满钵满呢?

时机是其中的一个重要原因。Macintosh刚推出时,图形用户界面需要的高性能CPU、大容量内存的价格都还居高不下,Macintosh的硬件配置刚刚够把图形用户界面跑起来,和广告中宣称的性能强劲相去甚远。这类似于微软刚开始推平板电脑的时候,用户最关心的电脑重量、电池续航时间、屏幕分辨率、触摸控制等技术点都没有得到很好的解决,这个时候无论如何推动都无济于事。反之,不管是iPhone还是iPad,乔布斯为他们选择的上市时机,都恰到好处。

必中彩票官网,此外,封闭模式虽然是Macintosh当年输给IBM PC的败因,但在互联网和移动通信的时代,封闭模式的缺点已经不再明显。对于手机或平板电脑这样的产品,用户并没有太多兼容性方面的要求,不会因为操作系统不是Windows就不选苹果的产品。在互联网时代,网络应用的普及也淡化了应用程序间相互兼容的需求。对苹果来说,封闭模式显然更容易发挥特长,有利于苹果单独定义并保持一个远高于竞争对手的产品设计和质量标准。

盛大多媒体创新院院长陆坚用另一个比喻来形容不同的产品模式:IBM PC所代表的开放战略有些像战国时代的「连横」,在横的方向团结合作伙伴,一同开拓市场,降低产品整体成本;而Macintosh所代表的封闭战略就像「合纵」,从垂直方向整合生产供应链,为用户提供完整、独特的解决方案。在个人电脑时代,「合纵」的成本太高,苹果一家在价格上无法和PC阵营竞争。但在iPhone和iPad所代表的消费电子时代,成本因素已经没有以前那么明显。这时,封闭模式的诸多优点就更容易体现出来。比如,封闭的系统可以让苹果在iPhone和iPad上为用户提供一种无缝集成的端对端的用户体验。甚至,通过整合和控制供应链上的每个环节,苹果还可以在事实上降低生产成本。

另一方面,苹果不断将iTunes音乐商店的成功运营模式扩展到其他领域。随着iPhone和iPad的相继推出,苹果iTunes商店开始销售电子图书。短短两三年时间,到2011年6月时,图书累计销量达到了惊人的1.3亿本!

为了吸引软件开发者的介入,2008年7月,苹果开创性地发布了iTunes应用商店(App Store),改变了传统的软件销售模式。开发者为iPhone和iPad开发的软件,可以提交给iTunes应用商店销售。用户安装一款软件所支付的款项,由苹果和开发者分账。这种针对应用软件分发方式的革命不但大幅提高了中小开发者的积极性,也反过来促进了iPhone和iPad业务。

截至2011年6月,iTunes应用商店已经拥有了42.5万个应用程序,应用程序下载量超过140亿次,为开发者带来的收入更是超过了25亿美元。在中国,越来越多的创业团队投入到iPhone和iPad的软件研发中,年收入在千万美元量级的、专注于iPhone开发的国内创业公司并不在少数。

2010年,苹果把iTunes应用商店扩展到了台式机和笔记本领域,Mac OS X的用户也可以通过网络方便地购买软件。2011年,苹果又模仿谷歌「云计算」的模式,大张旗鼓地推出名为iCloud的「苹果牌云计算」服务,苹果用户可以利用该服务在桌面电脑、手机、平板电脑之间同步数据和应用程序──苹果iOS系统和谷歌Android系统之间的竞争日趋白热化。

凭一块可以触摸的玻璃,iPhone、iPad以及它们所代表的商业模式已经成为了这个世界的重要流行趋势。但另一方面,势头正盛的谷歌Android操作系统正试图改变iPhone和iPad已经划定的格局。Android所走的路子,正是当年IBM PC打败Macintosh时使用的开放路线。

当然,在乔帮主眼中,谷歌Android的竞争也许算不得什么大事。2010年6月,乔布斯在出席《华尔街日报》D8峰会时,是这样回答记者关于Android的问题的:

记者:「微软此前赢得了操作系统的平台战争。现在,移动领域的平台战争在苹果和谷歌之间展开。」

乔布斯:「我们从来都不认为我们参与了与微软之间的平台战争……也许,这就是我们当年输的原因……我们只想做出最好的产品。」

记者:「你如何看待谷歌这个竞争者?你感觉如何?发生了什么?」

乔布斯:「好吧,他们就是决定了要和我们竞争。我们可没有进入搜索市场!」

记者:「所以你有天早晨一觉醒来听到了Android的消息?」

乔布斯:「差不多吧。」

记者:「你有一种被背叛的感觉吗?你怎么看你和谷歌之间的关系?」

乔布斯明显对这个问题不买账,他故意打岔说:「我的性生活很和谐。你的呢?」

是啊,在帮主看来,天是塌不下来的,不就是和Android重玩一次当年的PC大战嘛,谁胜谁负还真不好说呢。这对我们这些最终用户来说是绝对的好事。行业内的明争暗斗并不重要,商业模式的轮回变迁也不打紧,有更激烈的竞争,才有更好用、更好玩的产品呀。

我就是未来

据美国《连线》杂志记者史蒂芬·列维(Steven Levy)的新书《走进谷歌》(In the Plex)注透露,2001年谷歌初具规模的时候,投资人希望两位年轻的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林外聘一位有经验的CEO来打理公司。没想到,当时能入两位创始人法眼的CEO还真不多,数来数去,全世界也就只有那么一位。佩奇和布林觉得,只有苹果的乔布斯乔帮主,才配得上谷歌的CEO。

天知道如果乔布斯当年接掌了谷歌,世界将变成什么样。也难怪,佩奇和布林还是毛头小伙子的时候就崇拜乔布斯,把他当神一样的存在来看待。布林更是将乔布斯视为创业导师,经常跑去找乔布斯请教问题,还一起在乔布斯家附近一边逛一边聊。佩奇和布林甚至产生过和乔布斯合开一家公司的想法,只是没有付诸实施。

英雄惜英雄,在IT江湖,佩奇和布林出道差不多比乔布斯晚了20年。无论后来谷歌和苹果之间在手机领域争斗得多么惊心动魄,两位晚辈始终对乔布斯尊敬有加。如果说谷歌这两位后起的小英雄从乔帮主身上学到了什么的话,那一定是乔帮主洞悉未来的犀利目光。

在高屋建瓴的战略思考和对未来方向的把握上,不得不说,这个世界上还没有另一个人到达过乔帮主的高度,真的,即便是创造了互联网神话的佩奇和布林也不行。

这一点,还真是不服不行,乔帮主对未来技术方向的嗅觉是天生的,没有这个眼光,何谈改变世界?

人们通常把这种洞悉未来的能力称为远见(visionary)。乔帮主的远见卓识则在于,总是能比别人提前几年看到技术发展的大势所趋,又常常能准确地抓住最好的时机一招制胜。

从结果上看,乔布斯的远见通常体现在三个方面:

  • 乔布斯非常了解自己所关注的每一个技术领域的来龙去脉。
  • 乔布斯总是相信未来有无限可能,且清楚地知道大致的演进方向。
  • 乔布斯总是大胆地顺应潮流,推陈出新,无论这种更新是不是伤害眼前的利益。

有人说,苹果做得最漂亮的地方在于他们淘汰自己产品的速度。想想吧,当年苹果把Apple II卖得风生水起的时候,却自己另立门户,推出实质上和Apple II竞争的Macintosh。这样的例子不胜枚举。

后来成为Palm公司CEO和Handspring公司创始人的唐娜·杜宾斯基(Donna Dubinsky)当年在苹果负责打印机的销售渠道。她回忆说:「当苹果准备把打印机的分辨率从300dpi升级到1200dpi时,我曾建议乔布斯:『我们应该先把旧的打印机降价,出清库存后,再开始销售新的打印机。』乔布斯回答道:『不,我们马上就停止卖300dpi的打印机,因为用户需要新的技术。』」

苹果不断用新产品、新技术淘汰和否定旧的东西,因为乔布斯从骨子里相信,苹果要为了未来而不是为了现在而活着。

乔布斯回归苹果后,当Macintosh还是苹果的主营业务时,他就利用苹果周年纪念的机会给全体员工发邮件说:「已有的Mac电脑算不了什么,苹果今后推出的产品才能代表未来。」

果不其然,当苹果用iPod、iPhone和iPad等一系列重磅炸弹打乱旧世界的格局时,苹果自身的产品结构也发生了根本性的改变。到2011年,占据苹果60%以上销售额的产品,竟然都是5年前根本不存在的产品!乔布斯对未来的这种追逐,也许,只能用「执著」来形容了。

在历史上,苹果每推出一款产品,就开始想,下一款产品应该是什么。当沃兹完成Apple I的研发后,就立即投入到了Apple II的工作中去;当Apple II刚刚改变了人们对计算机的认识,乔布斯立即判断出,图形用户界面才是未来的潮流;当iPod刚刚上市,乔布斯就几乎立即开始思考iPhone和iPad的雏形……

这种提前两三年就找出科技产业下一件大事的能力是让人叹为观止的。如果没有这种能力,今天的苹果即使不走向崩溃,也必然和微软、IBM等庞大的IT巨人一样,虽然运转如常却毫无激情、活力可言。

当然,这种执着的「未来控」也会在实践中付出代价。

首先是时机的把握。苹果当年推出Macintosh的时机就没有完全掌握好,后来斯卡利主推的牛顿PDA又一次给他人做了嫁衣。这些教训不可谓不深重。

其次是更新换代时的平滑程度。有时候,苹果为了尽快启用新的技术,常常不顾一切地放弃对现有技术和既有用户的支持。

当年推出Macintosh时,苹果就大胆放弃了还是时代主流的5寸软驱,而选用了代表未来的3寸软驱。等到推出iMac时,苹果再次大胆决定,连软驱也不要了,只为iMac配备光盘驱动器和网络接口──要知道,那时不少电脑还没有连入网络,软盘还是很多用户最常用的「通信」媒介。2005年,乔布斯毅然决定,新款iPod全面放弃苹果自己的数据传输接口「火线」,转而支持代表未来的USB2.0数据接口。最狠的是,2008年,无线网刚刚火起来,苹果推出的MacBook Air笔记本电脑就直接放弃了有线网络接口,只内置无线网络──这简直就是赶着用户「投奔」未来呀!

这种激情洋溢的技术更新必然带来许多与现有产品不兼容的问题。早年间,苹果的Macintosh就和Apple II不兼容,同样追求图形用户界面的Lisa和Macintosh相互也不完全兼容。后来,Mac OS各版本之间的兼容性问题时常出现,乔布斯回归前,甚至出现过苹果自己的操作系统不能运行自己的应用程序的问题。自己的系统还问题多多,更别提与IBM PC的兼容了。当年,苹果输掉个人电脑大战,兼容性是其中一个重要原因。

不过,对于战略家乔布斯来说,大胆追寻未来所必须付出的代价,也许都算不了什么。当年,苹果的确在时机把握、技术过渡、兼容性等问题上栽过跟头,但今天的世界完全不同了。技术演变越来越快,一项技术刚一成熟,就恨不得被新兴的技术立即取代。互联网的发展也让操作系统之间、操作系统与应用程序之间的兼容性问题,不再像当年那样敏感。在互联网时代,看得远、看得准、选好出手时机,远比稳妥、周全、细致更重要。

有人问,这种领先3到5年的战略眼光到底有什么用?只要看一看过去几年里,苹果、微软、谷歌和IBM股价走势的对比图就会知道,这样的战略眼光就意味着赢利和增值!过去几年,微软、IBM都发布过什么样的产品?这些产品中有哪些是代表未来技术的?微软和IBM这样的IT巨人也许可以平稳经营,但只要没有乔布斯的战略眼光,股价就只能是静若止水。即便是不断推出新一代搜索技术、Android手机操作系统和Chrome浏览器的谷歌,同期的股价增幅也远低于苹果。

永远领先同行3到5年,意味着苹果可以始终站在产业生态环境的最顶端,坐享丰厚的利润。永不停息的自我超越,意味着苹果可以定义并「强迫」人们奔赴未来。至少目前,还没有任何一家其他公司可以做到这一点。

当然,乔布斯在准确洞察未来的同时,也会用他缜密的思考判断一项未来技术是否适合变成产品。根据曾任苹果销售总监戴维·索伯塔(David Sobotta)的回忆,2002年微软的平板电脑概念正被炒得火热时,曾有人劝说乔布斯研发针对专业人士的平板电脑。乔布斯拒绝了对方的提议,他所列举的原因是:

「首先,这不是一个很大的市场。尽管包括惠普、宏碁在内的PC巨头试图打开这一市场,连盖茨也大胆预言,平板电脑将在五年内成为美国最畅销的电脑,但相对于每年销量两亿台的个人电脑市场,平板电脑以万台计的年销量微不足道。其次,如果平板电脑主要是针对专业人士的,如美术、医疗等领域的用户,它可能遇到几种技术瓶颈:其一,没有任何无线网络能够足够快地在平板电脑上传输专业图像;其二,平板电脑的显示达不到专业标准。」

乔布斯总结说:「苹果公司更乐于去定义一个新市场,而不是参与到众多公司为一款前景难料的产品制造生存空间的战争中去。」

根据创新工场资深投资经理张亮的分析,乔布斯这番话清晰地表明了他考虑未来产品是否可行时的思路:他首先会思考,新产品所在的是一个大众市场还是细分市场?这个市场可能会有多大?然后他会问,是否有一些技术阻碍了一个细分市场拓展为大众市场?此外,未来的技术发展对这个市场是促进还是滞碍?最后一个问题,如果做出这样一款产品,它能否创造新的价值?

结合后来的形势发展,乔布斯并不是没有看到平板电脑的未来,而是一直在等待上面这几个问题的答案。直到有了清晰的解答,苹果才会真正放开手脚,像乔布斯说的那样,去「定义一个新市场」。在平板电脑领域,乔布斯的这种「未来思辨术」获得了成功,iPad成了最终的赢家。

早年的乔布斯,经常犯那种看到了未来却与机会失之交臂的错误,Macintosh输给IBM PC就是乔帮主心中永远的痛。在苹果、NeXT、皮克斯摸爬滚打了十几年后,逐渐成熟的乔帮主「进化」成了一个既能看到未来,又能用清晰的思路和完善的方法论把握未来的人。

正如斯卡利在接受采访时所说:「乔布斯是一个有着超凡眼光的人。但他同时也是一个笃信每一步细节必须精确无误的人。」

  1. 本书写作时,《In the Plex》中文版尚未推出。《走进谷歌》为临时译名。——唐茶版注
  2. 脚注二

苹果公司[编辑]
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(重定向自苹果公司)

对于苹果来说,他们确实有傲娇的资本,智能手机新玩法的开创者,iOS的生态环境让他们成为了行业的佼佼者。

据彭博社报道,截至美国当地时间周四股市收盘,苹果公司市值突破1万亿美元,创下里程碑。  1976年,史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)在他父母的硅谷车库中创建了一家小公司——苹果。40年后,苹果成为了首家市值达到1万亿美元的美国公司,不可思议地跃居全球最强大、知名度最高的公司行列。  现在,我们知道苹果是iPhone、iPad等热销设备的制造商,这些设备颠覆了现有行业,创造了新经济。但是,苹果的发展并非一帆风顺。在乔布斯回归苹果前,苹果距离破产只有数月时间。随后,乔布斯力挽逛澜,先是发布了糖果色iMac、然后又推出了iPod、重磅新品iPhone。  2011年,乔布斯病逝。苹果观察家们想知道他的接班人蒂姆·库克(Tim Cook)能否保持住苹果的魔力。库克最终证明他可以做到,只不过他的成功少了一些乔布斯那样的远见卓识,更多地依靠精明管理,例如像供应链、定价以及进军服务领域这样的繁杂事情。  现在,人们很容易忘记苹果曾经是一个小众品牌,难以比肩当时的微软公司、IBM公司。1980年,当苹果以每股22美元发行价上市时,嗅觉灵敏的投资者现在可以享受逾40000%的回报率。乔布斯可能会说,这就是“不同凡想”(thinking different)。  以下是苹果每个时期发生的大事及其公司市值:  1976年至1984年:PC时代开启    就在著名的1984年Macintosh电脑发布会举行前的几年,苹果联合创始人乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克(Steve Wozniak)已经推出了Apple I和Apple II这样的电脑,是PC时代早期的代表作。当时,苹果的竞争对手包括微软、IBM、施乐、 雅达利、Commodore Business Machines、RadioShack。  1984年至1991年:PC革命    1984年,乔布斯提出了每户家庭都应拥有一部电脑的倡议。作为科技史上的一个关键时刻,他登台发布了Macintosh电脑,展示了书写和绘画应用。这一时期,苹果也遭遇了失败,例如Apple Lisa性能不足、定价过高,以及乔布斯离开苹果创办了NeXT。苹果这一时期的对手包括微软、IBM、施乐、康柏以及Commodore Business Machines。  1991年至1996年:笔记本/失败的消费者设备    在后两任CEO斯卡利、吉尔·阿梅里奥(Gil Amelio)领导下,苹果尝试开发更多类型设备,其中许多宣告失败。苹果在这一时期推出了PowerBook笔记本,协助开创了一个至今依旧对苹果贡献巨大的产品类别。这一时期,苹果的对手包括微软、IBM、戴尔、惠普以及爱普生。  1996年至2001年:乔布斯回归专注于互联网时代  当乔布斯回归苹果后,他立即着手简化苹果产品线,并为互联网时代制定策略。他推出的首款重磅产品是iMac:一款把零部件与屏幕整合在一起的彩色电脑,这为苹果成为未来数十年内的消费者科技巨头打下了基础。这一时期,苹果的对手包括微软、IBM、戴尔、惠普、Gateway、康柏以及宏碁。  2001年至2007年:iPod、转用英特尔处理器  iPod宣告了苹果进军小型移动设备领域,为该公司成为音乐分销市场的领头羊打下基础。iPod基于iTunes音乐商店,售出了数亿部,碾压戴尔和索尼的竞争产品。这一时期,苹果的对手包括索尼、iRiver、微软、戴尔、三星、闪迪、Creative以及东芝。  2007年至2010年:iPhone发布    尽管在iPhone发布前智能机已经存在,但是iPhone凭借一己之力就颠覆了科技行业,成为手机的标杆。日后推出的新手机开始仿效iPhone,配备大屏幕、数字键盘以及应用。这一时期,苹果的对手包括Palm、三星、谷歌、摩托罗拉、黑莓、HTC、索尼、LG、诺基亚、戴尔、惠普以及微软。  2010年至2014年:iPad、与Android竞争  在打造了iPhone和App Store生态系统后,乔布斯准备在2010年蚕食传统电脑业务。他的解决方案是推出了一款配备10英寸触摸屏的平板电脑:iPad。目前为止,苹果已经售出了逾2亿部iPad,开始令人们远离笔记本。这一时期,苹果的对手包括三星、惠普/Palm、谷歌、LG、戴尔、诺基亚、HTC以及黑莓。  2014年至2018年:手机竞争白热化、云服务和手表  苹果在2014年发布的大尺寸iPhone提振了该公司在中国的智能机销量,但是面临三星、华为等中国智能机制造商的竞争超过了以往。iPhone销售依旧强劲,但是增速正在放缓。尽管Apple Music、应用订阅等娱乐服务增长迅速,但是苹果在人工智能领域落后于谷歌和亚马逊。这一时期,苹果的对手包括三星、谷歌、亚马逊、Spotify、Fitbit、微软、华为、OPPO、vivo以及腾讯。  苹果的下一步  苹果正在开发多个新产品类别,包括自动驾驶汽车技术、增强现实头戴设备。尽管取得1万亿美元市值并不容易,但是在面临亚马逊、谷歌、Facebook、三星等公司的激烈竞争下,苹果要想取得2万亿美元市值更是困难。

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苹果公司创立于 1976 年 4 月 1 日,创始人包括史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和罗·韦恩等三人,最初的名字为美国苹果电脑公司(Apple Computer Inc.)。

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回顾苹果公司的转型与发展历史,可谓跌宕起伏,它甚至在20世纪90 年代中期差一点就倒下了。公司的第一个产品是苹果一代电脑,是乔布斯等人在一个车库里组装起来的。1977 年,公司推出了苹果二代,这一产品被誉为商业上最为成功的个人电脑之一,让苹果公司开创了新的行业,也助力苹果公司于 1980年 12 月 12 日公开招股上市。

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从 1981 年开始,IBM开始销售个人电脑, 苹果遇到了强劲的对手。由于 IBM 的个人电脑使用 DOS 系统,在英特尔微处理器上运行,很快成为市场上的主导电脑,在市场份额 上超过了苹果二代。为了应对竞争,乔布斯决定投巨资开发丽萨电脑,他希望通过丽萨电脑将图形用户界面革命带到全世界,让它在“宇宙中留下一个凹痕”。当 1983 年丽萨电脑上市时,这是全球首款将图形用户界面和鼠标结合起来的个人电脑,售价高达 9 995 美元。但是,这次乔布斯非常不幸,丽萨电脑没有掀起重塑电脑行业 的革命,而是几乎无人问津,产品一败涂地。更惨的是,在 1985 年, 因为在麦金塔电脑项目上投下的巨大赌注,乔布斯遭苹果公 司董事会解雇,被迫离开公司。约翰·斯卡利(John Sculley)接任公 司 CEO。

苹果公司

1986 年至 1996 年是苹果公司衰落的十余年,其电脑产品主要聚焦在桌面出版与教育等细分市场上,没有革命性的产品,产品线也很 混乱,和微软公司因知识产权打了近 8 年的官司,个人电脑市场份额从 20% 跌落到 5%。1997 年,苹果公司亏损 10.4 亿美元。

Apple Inc.

1997 年,乔布斯创办的 NeXT 公司被苹果公司收购,他借机重新回到苹果公司,并在不久之后出任 CEO。同年 8 月,在 Macworld 大会上,乔布斯用平缓的语气说:“苹果生活在一个生态系统里。它需要其他伙伴的帮助。在这个行业里,破坏性的关系对谁都没有好处。” 这是乔布斯重塑苹果公司的第一个关键策略,即结束苹果与微软长达10年的版权和专利争斗,两家公司重新建立战略伙伴关系。乔布斯的激情回归,再加上与微软的合作,给苹果打了一针强心剂。大会当天 的交易日结束时,苹果股票收盘于 26.31 美元,当日涨幅高达 33%, 这一天的股价暴涨让苹果的市值增加了 8.3 亿美元,乔布斯将苹果从死亡线上拉了回来。

乔布斯拯救苹果的第二个策略是“专注做极致的产品”。他认为, 苹果已经忘记了如何真正地做好最基本的东西,要想起死回生就需要“努力回到好产品、好营销和好分销这些最基本的东西”。乔布斯开始大刀阔斧地砍掉一些型号和产品,精简产品线。他设计了一个四方格 的产品矩阵,横轴是消费级和专业级,纵轴是台式和便携式,乔布斯 认为苹果只需要做四个伟大的产品,每个方格一个产品,把每一款产 品都变成世界级的产品。

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苹果公司的工程师们高度专注于这四个产品领域,相继开发出了四个革命性的产品:专业级台式电脑 Power Macintosh G3、专业级便携电脑 PowerBook G3、消费级台式电脑 iMac、消费级便携电脑iBook。这种专注战略拯救了苹果,1998 年财年,苹果终于扭亏为盈, 实现了 3.09 亿美元的盈利。

Apple logo black.svg

2001 年是苹果从产品企业转型为平台生态企业的关键一年,这一年苹果对外宣布了“数字中枢”战略。这一战略以用户为中心,认为个人电脑将成为“数字中枢”,它可以整合各种数字设备,包括音乐播放器、录像机及照相机,用户可以利用计算机连接并同步所有以 上这些设备,它也可以管理用户的音乐、图片、视频、信息等。苹果 “数字中枢”战略的目标是塑造用户“数字生活方式”。

苹果公司标志

2001 年 1 月,苹果发布了iTunes 软件产品,这是其“数字中枢” 战略的重要体现。iTunes 软件让移动数字设备和电脑连接起来,实现了多设备资源的共享,让电脑变成“数字中枢”成为可能。比如,Mac 机的用户可以利用 iTunes 软件从 CD上复制音乐, 也可以刻录 CD。同年 9 月,苹果发布了革命性的产品iPod,这是一 款数字音乐播放器,它在后来的 10 年里主导了全球便携音乐播放器市场。苹果将硬件iPod 和音乐应用平台iTunes 连接起来,开创了“硬件 软件 服务”的平台生态商业模式。2004 年 7 月,用户从iTunes 音乐商店购买的音乐单曲数量过亿;同年 8 月,iPod 在美国数码音乐播放器市场的占有率高达 58%。

公司类型
上市公司

2007 年,苹果公司推出了智能手机iPhone,并将其与应用程序商店 App Store 连接起来,这一平台生态模式和“iPod iTunes”模式类似,同样将硬件、软件、服务连接起来。同年,乔布斯将公司名称中 的“电脑”二字去掉,更名为苹果公司。苹果战略的核心是将消费电子产品打造成“数字中枢”,连接用户的“数字生活”。

股票代号
NASDAQ:AAPL
纳斯达克100指数成分股
标准普尔500指数成分股
道琼斯工业平均指数

2010 年,苹果公司推出了iPad,这是一款便携式平板电脑,使用iPhone OS 操作系统,用户可以阅读邮件、看视频、浏览网页等。上市一个月销售了 100 万台,前 9 个月卖出了 1 500 万台。2014 年,苹果推出 Apple Watch 智能手表。2018 年,新款 Apple Watch 已经逐渐成为数字健康领域的“数字中枢”,它能够察觉到用户摔倒,并启动应急电话;可以检测用户的心律不齐、心率慢等问题,而且可以直接 获得心电图。

成立
1976年4月1日

苹果以追求极致的用户体验而著名,乔布斯相信苹果创造的产品能够“在宇宙中引起关注”。他的目标不是制造人们会买的产品,而是要改变数百万人的日常生活方式。

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2018 年 8 月,苹果公司成为人类历史上第一家市值突破 1 万亿美元的企业,其软硬件一体化的生态战略功不可没。苹果将iPod、iPhone、iPad、Apple Watch 等世界级硬件产品和 iTunes、App Store 等软件服务平台连接起来,通过硬件产品带动内容消费,获得了生态收益。

美国加利福尼亚州库比蒂诺市

“活着就是为了改变世界”,这是乔布斯的一句名言。苹果推出iPod 播放器和 iTunes 在线商店,改变了音乐产业;而iPhone 手机和App Store 则重新定义了移动计算的未来。

创办人
史蒂夫·乔布斯史蒂夫·沃兹尼克罗纳德·韦恩

近日,苹果首席合规官凯尔·安迪尔(Kyle Andeer)接受公开采访时表示,苹果的每一个平台都高度信赖欣欣向荣的生态系统——包括App Store、外设、附件、服务提供商及汽车制造商等合作伙伴,其生态系统能让苹果客户获得列大益处。

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